Zweifellos – die digitale Transformation ist das aktuell angesagteste Thema in der heutigen Geschäftswelt.

Für Unternehmen auf der ganzen Welt ist es keine Frage mehr, ob, sondern wann und wie, digitale Technologien zu nutzen, um ihre Geschäftstätigkeit zu transformieren und zu optimieren.

Laut Tech Pro Research haben satte 70% der Unternehmen eine Strategie für die digitale Transformation oder arbeiten an einer; während IDC berichtet, dass Unternehmen 2019 rund 2 Billionen US-Dollar für die digitale Transformation ausgaben.

Dies sind die Zeiten der digitalen Revolution, und es gibt keine Möglichkeit, sie zu umgehen.

Sie sind entweder drinnen oder draussen.

Die digitale Herausforderung annehmen

Beginnen wir mit zwei wichtigen Beobachtungen.

Erstens gibt es keinen „richtigen“ Weg, sich digital zu verwandeln. Doch um erfolgreich zu sein, muss man einen Plan haben. Die Einführung neuer technologischer Tools ohne Vision und Plan ist eine Verschwendung von Zeit, Mühe und (am wichtigsten!) Geld.

Zweitens werden Technologie und Software allein Ihre Arbeitsweise nicht verändern und Ihr Unternehmen nicht digitalisieren. Dies bedeutet, dass die Einführung digitaler Innovationen letztendlich zu Veränderungen führen wird. Eine Veränderung in der Art und Weise, wie wir mit Kunden, Lieferanten und unseren internen Geschäftsprozessen umgehen.

Und für die meisten von uns ist Veränderung unangenehm, sogar ein bisschen beängstigend. Wir sind in der Regel besorgt über die neue Realität. Wird es besser oder schlechter sein?

Psychologen, die die Einstellung der Menschen zu Innovationen untersuchten, stellten fest, dass die Menschen eine inhärente Vorliebe für den Zustand der Dinge haben und dazu neigen, die „alten“ Wege und den Status Quo zu überschätzen. Sie denken, dass der Verlust des „Alten“ den möglichen Nutzen des „Neuen“ überwiegt.

Kein Wunder, dass der Widerstand gegen Veränderungen so universell ist. Diese mangelnde Veränderungsbereitschaft betrifft nicht nur Ihre Mitarbeiter, sondern auch Ihre Lieferanten, Partner und Kunden. Wie überwinden Sie dies also? Warten Sie ab oder beginnen Sie sich... gerade zu ändern?

Natürlich findet eine Änderung nicht über Nacht oder ohne Kosten statt! Wir wussten jedoch, dass wir als Teil der sich schnell entwickelnden Technologieindustrie nicht den Luxus hatten, zu warten. Wir mussten „in den sauren Apfel beissen“, weil wir sahen, dass wichtige disruptive Innovationen auf uns zukamen.

Das ist also unsere Geschichte der Veränderung.

Die Geschichte unserer digitalen Transformation

Unser Unternehmen wurde 1990 gegründet, als die Technologie ganz anders aussah als heute.

Als die Zeit für eine digitale Transformation kam, mussten wir daher nicht nur unsere internen Prozesse, sondern auch unser gesamtes Geschäftsmodell digital transformieren.

In dieser Geschichte geht es darum, wie die Einführung digitaler Innovationen zu einer Änderung unseres Geschäftsmodells geführt hat.

In den frühen 90er Jahren wurde unsere Software auf Disketten ausgeliefert (erinnern Sie sich daran?) und die Welt kannte E-Mails und Mobiltelefone kaum. Obwohl sich unser Produkt im Laufe der Jahre zusammen mit den neuen technologischen Fortschritten entwickelte, blieb unser Hauptlieferungsmodell über Jahre hinweg gleich.

Unsere Kunden zahlten für die Installation unserer CRM-Software vor Ort und schlossen einen jährlichen Wartungsvertrag ab, mit dem sie auf neue Versionen der Software zugreifen konnten. Sie zahlten für Beratungsdienstleistungen und Schulungen sowie häufig für die Integration unserer Software in andere von ihnen verwendete Softwareprodukte. So wurde damals die gesamte Software verkauft und ausgeliefert.

Kapitel 1. Die Änderung annehmen

15 Jahre schneller Vorlauf und die technologische Entwicklung und die rasche Verbreitung des Internets haben sich so weit entwickelt, dass ein brandneues Geschäftsmodell entstand: das Software-as-a-Service (SaaS)-Modell.

In Zusammenarbeit mit den Vorreitern dieses Modells, den professionellen Hosting-Unternehmen, die IT-Services an Unternehmen vermieteten, war das neue Modell keine völlige Überraschung. Es wurde jedoch auch klar, dass es beim neuen SaaS-Modell nicht nur darum ging, wie eine Software bereitgestellt wurde. Das SaaS-Modell hat nicht nur die Art und Weise, wie Software geliefert, sondern auch die Preise, die Integration, die Unterstützung und den Verkauf grundlegend verändert.

Wir haben erkannt, dass der Einstieg in dieses neue Gebiet brandneue Fähigkeiten von unseren Mitarbeitern und Partnern sowie neue Systeme zur Unterstützung erfordert.

Was ist zu tun? Natürlich ist es unmöglich, alles auf einmal zu erledigen: Wir hatten Kunden, die sich um uns kümmerten, wir hatten Partner und Lieferanten, die von unserem Produkt abhängig waren.

Also mussten wir die Änderung schrittweise umsetzen - d. h. das Fundament aufbauen und von dort aus fortfahren.

Kapitel 2. Aufbau, indem man klein anfängt

Geschäftsinnovationen lassen sich leichter bewältigen, wenn ein kleineres Team mit der Definition und Umsetzung neuer Ideen beauftragt wird. Anstatt also ein vollständiges, unternehmensweites Makeover durchzuführen, das andere bestehende Geschäftsziele beeinträchtigt und mit ihnen konkurriert, haben wir beschlossen, klein anzufangen.

Ein Team wurde zusammengestellt, um die neuen Produkte und Dienstleistungen zu definieren und einen Proof of Concept zu erstellen. Zum Glück hatten wir bereits einen starken Ausgangspunkt - unser Produkt war für das SaaS-Modell gut aufgestellt. Wir hatten auch ein vorausschauendes Managementteam, das bereit war, zu investieren und Risiken einzugehen.

Nach einem Jahr der Vorbereitungen war das Team mit der ersten Version unseres SaaS (Online)-Produkts fertig.

Die ursprüngliche SaaS-Version war klein, beschränkte sich auf eine Teilmenge unserer Kernfunktionen und war für einen bestimmten Kundentyp relevant. In unserem Fall haben wir uns an den kleineren Kunden gewandt, der eine standardmässige, eigenständige CRM-Software wünschte. Keine Integrationen. Kein Schnickschnack. Nur ein CRM für das Vertriebsteam, ganz einfach.

Das neue Modell auf den Markt zu bringen, beinhaltete viele Dinge. Unsere grössten Startanstrengungen galten jedoch unseren internen Teams. Wir haben bei einer Roadshow in unseren Tochtergesellschaften erklärt, was dies ist und wie sich dies auf sie auswirken würde. Wir haben Datenblätter, Präsentationen, Videos, Vergütungspläne und Ziele erstellt. Und wir haben sie geschult... und dann noch mehr geschult.

Anfangs haben wir unsere bestehenden Vertriebsmitarbeiter gebeten, das neue SaaS-Produkt in ihr Produktportfolio aufzunehmen und als Alternative anzubieten. Auf diese Weise konnten alle mehr über das neue Modell erfahren und feststellen, dass es sich von dem unterscheidet, an das alle gewöhnt waren.

Wir haben auch unsere Berater gebeten, uns Feedback zu geben, neue relevante Dienstleistungen zu definieren und begrüssten die Anregungen von Geschäftsführern bei der Entwicklung neuer Provisionsmodelle. Unsere bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass die Einbeziehung wichtiger Stakeholder nicht nur einen besseren Prozess gewährleistet, sondern auch zu einer besseren Beteiligung und Eigenverantwortung führt.

Kapitel 3. Veränderung gewinnt an Dynamik

Im Laufe der Zeit erkannten wir jeden grossen Meilenstein, wie die ersten 100 Kunden, 1.000 Benutzer usw., und belohnten Erfolge, um unsere Mitarbeiter zu ermutigen, mehr über das neue Angebot zu sprechen.

Innerhalb eines Jahres hatten wir mit mehr als 500 neuen Kunden einen soliden Proof of Concept; es war jedoch auch klar, dass wir mehr benötigten. Das alte Modell störte immer wieder das neue. Sowohl die Kunden als auch unsere eigenen Mitarbeiter kehrten in der Regel zu den bekannteren Grundlagen zurück. Es war bequem und einfach, und die Verkaufsprovision war auch besser.

Also entschied sich das Management, das Spiel noch einmal zu verbessern und gründete eine ganze Geschäftseinheit, die sich der Online-Version widmet! Das neue Team definierte zunächst die neuen Prozesse für den Verkauf, Service und Support unserer neuen Online-Kunden. Damit dies mit unserem bestehenden Geschäft funktioniert, mussten wir Regeln für den Umgang mit neuen Leads und die Zusammenarbeit der Verkaufsteams (vor Ort und online) festlegen.

Das hat eine Weile sehr gut geklappt und wir konnten den neuen Online-Markt bedienen, ohne Kompromisse beim bestehenden Geschäft einzugehen. Als der neue Markt jedoch reifer wurde und immer mehr Kunden die neue Version bevorzugten, stellte unser Management fest, dass wir nicht mehr zwei Teams haben konnten, die um denselben Kunden konkurrierten.

Wieder einmal musste unser Managementteam einige wichtige Entscheidungen treffen und entschied, dass es Zeit für das neue SaaS-Modell war, das alte zu ersetzen!

Kapitel 4. Rein mit dem Neuen, raus mit dem Alten

Unter Einbeziehung aller Ländermanager in diese Entscheidung haben wir ermittelt, welche Erfolgskriterien erforderlich sind, damit dies funktioniert, und was wir durchführen oder anpassen müssen. Dann haben sich engagierte Teams ein Jahr lang vorbereitet.

Zum Beispiel wurde unser Angebot-zu-Bargeld-Prozess zerlegt, standardisiert, digitalisiert und automatisiert, sodass eine Skalierung möglich war. Wir mussten neue Services zur Unterstützung der Cloud-Plattform entwickeln und die Definition unseres Produkts ändern.

Wir haben die Art und Weise, wie wir unser Produkt entwickelt und veröffentlicht haben, geändert - von ein paar grossen Neuerscheinungen einmal im Jahr zu kurzen Zyklen kontinuierlicher Neuerscheinungen von Funktionen und Priorisierung der Online-Lösung.

Unser Produktangebot wurde komplett neu definiert, genau wie unser Preismodell. Um unsere Entscheidungen zu unterstützen, haben wir viel evaluiert, geschätzt und kalkuliert. Zum Beispiel mussten unsere Verträge neu verfasst werden, um die neuen Services widerzuspiegeln, und wir haben unseren Kundenservice neu gestaltet und eine völlig neue Kommunikationsplattform vorbereitet, um Leads zu generieren sowie an neue Benutzer zu verkaufen und diese zu integrieren.

Einfach gesagt mussten wir unser neues Geschäft aufbauen, während wir das alte noch führten.

Kapitel 5. Auf das neue Modell setzen

Nachdem alle Vorbereitungen abgeschlossen waren, haben wir unsere brandneue SaaS CRM-Lösung auf den Markt gebracht.

Doch diesmal war die SaaS-Version kein Nebenprodukt mehr. Es wurde unser Hauptprodukt!

Um die Veränderung noch stärker zu machen: wir haben das alte Preismodell abgeschafft, und unsere Vertriebsmitarbeiter und Partner konnten die alte Version nicht mehr verkaufen! Drastisch, oder? Unnötig zu erwähnen, dass nicht jeder diese Änderung begrüsste, ohne Fragen und Kritik zu äussern. Und mit Beschwerden umzugehen, war ein Teil der neuen Realität.

In dieser Phase ging es darum, unseren Mitarbeitern und Partnern die Veränderung zu kommunizieren, indem wir ihre Fragen beantworteten und ihnen Tools anboten. Wir wussten, dass sich nichts ändern wird, wenn unsere Mitarbeiter nicht verstehen, was, wie und warum wir es tun.

Also, wie haben wir die Gegner dazu gebracht, mitzumachen? Dies ging auf zwei Hauptbemühungen zurück:

• Erstens kam das Top-Management auf die Idee und skizzierte wiederholt eine klare Vision und Strategie für die Zukunft des Unternehmens - durch eine Reihe von Präsentationen und Workshops.
• Zweitens war es unsere einzigartige kundenorientierte Unternehmenskultur, die dazu beitrug, die Einwände der Kritiker zu überwinden. Sie stellten letztendlich fest, dass das SaaS-Modell für unsere Kunden und damit für unser Unternehmen einfach besser war.

Um unsere digitale Transformation zu vollenden, mussten wir schliesslich unsere Partner mitnehmen. Die Verbindung zu anderen Geschäftsanwendungen war eine Anforderung, die wir mit dem alten Modell erfüllten. Aber was war mit dem neuen Cloud-Modell? Damit dies funktionierte, mussten wir ein neues Partnermodell definieren und in neue Tools investieren, damit die Partner neue Integrationsprodukte erstellen konnten, die für die Cloud geeignet waren.

Dies war die Geburtsstunde unseres App Store, der mit einer sehr geringen Anzahl von Apps gestartet wurde, sich jedoch schnell auf viele wichtige Geschäftsanwendungen erstreckte und sich als robustes und nachhaltiges Anpassungsmodell für unsere Kunden und Partner erwies.

Was wir aus der Umgestaltung unseres Geschäfts gelernt haben

Unsere eigene digitale Transformationsreise dauerte mehrere Jahre. Und ehrlich gesagt sind wir immer noch im Wandel.

Um Sie auf Ihrem Weg zur digitalen Transformation zu unterstützen, möchten wir Ihnen einige der Lektionen mitteilen, die wir auf diesem Weg gelernt haben:

1. Die digitale Zukunft ist da, um zu bleiben

Unabhängig davon, was Sie tun, müssen Sie akzeptieren, dass neue digitale Technologien eine Notwendigkeit für Ihr Geschäft sind. Und da dies unvermeidlich ist, sollten Sie, anstatt die neue digitale Realität zu fürchten, sie lieber annehmen.

Da die „schöne neue digitale Welt“ die Kundenerlebnisse und -erwartungen in einem Markt beeinflusst, überträgt sie sich auf einen anderen. In unserem Fall haben wir den Wandel früh genug erkannt, um die notwendigen Änderungen vorzunehmen.

Wenn Sie jedoch noch warten, sollten Sie sich genauer ansehen, was in Ihrem Markt sonst noch vor sich geht. Jede Branche kann gestört werden.

Die kürzlich erfolgte Schliessung des ältesten Reisebüros der Welt, Thomas Cook, hat bewiesen, dass Ihre Kunden möglicherweise Alternativen finden, die ihren neuen digital erweiterten Anforderungen besser entsprechen, wenn Sie keine Anpassungen schnell genug vornehmen.

2. Bereit sein, Risiken und Innovationen einzugehen

Heutzutage sind Entscheidungen meist datengetrieben. Das sind Zahlen und Fakten, die Unternehmen zu weiteren Schritten auffordern.

Sie müssen jedoch bereit sein, in neue Bereiche zu investieren und neue Wege zu beschreiten. Das bedeutet, dass Sie Risiken eingehen müssen. Unsere eigenen Erfahrungen haben gezeigt, dass Experimente und Tests einen langen Weg zurücklegen.

Zum Beispiel hatten wir zuerst ein kleines Team, um das SaaS-Modell auf dem Markt zu testen. Und als wir zuversichtlich genug waren, haben wir uns voll und ganz dem Cloud-Wandel verschrieben. Trotz aller analytischen Daten und Tests war diese Entscheidung nicht ohne Risiko.

3. Gehen Sie Schritt für Schritt vor

Wir haben mehrere Jahre gebraucht, aber als wir eine Vision definiert hatten, was wir tun und wo wir sein wollten, haben wir unsere Reise in Schritte und Meilensteine unterteilt und den Weg geplant.

Wenn es um die digitale Transformation geht, ist es wichtig zu wissen, dass nichts über Nacht passiert. Die Art und Weise zu verändern, wie wir arbeiten, denken, kommunizieren und Dinge tun, braucht Zeit. Und der schnellste Weg ist es, Schritt für Schritt voranzukommen und sicherzustellen, dass jeder Schritt (gross oder klein) Sie in die richtige Richtung führt.

Nehmen Sie sich auch genügend Zeit, um den grossen Schritt in Angriff zu nehmen, bevor Sie den nächsten einnehmen.

4. Unterschätzen Sie niemals die Macht der Bildung

Der einzige Weg, um alle zur Veränderung zu bewegen, ist, mit der Bildung zu beginnen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter wissen, warum und wie sich die Dinge ändern. Ein bisschen Bildung reicht sehr weit.

Und schliesslich ist unser Rat noch, geduldig zu sein. Eine digitale Transformation findet nicht über Nacht statt, und Sie möchten möglicherweise rennen, wenn der Rest Ihres Teams läuft. Seien Sie der Trainer. Trainieren, motivieren und arbeiten Sie weiter auf das Ziel hin.

Fazit

Seitdem wir beschlossen haben, das neue Geschäftsmodell zu ändern und zu übernehmen, haben weder wir noch unsere Kunden oder Partner jemals zurückgeschaut.

Wir wurden zum Cloud-Serviceanbieter und die Cloud-CRM-Lösung ist für unsere Kunden aus vielen guten Gründen zur Norm geworden.

Das neue Modell ermöglichte es uns auch, unser Geschäft auszubauen und dies zu tun, ohne viel mehr Mitarbeiter zu beschäftigen. Durch die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Technologie konnten unsere Mitarbeiter auch mehr leisten.

Es gibt keinen richtigen Weg, ein Unternehmen digital zu transformieren. Das Einbeziehen moderner technologischer Innovationen ist jedoch eine Notwendigkeit für das Geschäftswachstum.

Doch was, wann und wie Sie es tun, hängt davon ab, wo Sie sich jetzt befinden und wo Sie in Zukunft sein möchten.